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    Formación para gestionar el cambio

    Lucas Calzado, Director Corporativo de Formación de Renfe, es uno de los destacados ponentes del eje Cultura Organizativa del próximo 53 Congreso AEDIPE Nuevo liderazgo en una nueva era.


    Su ponencia se celebrará el próximo jueves 10 de octubre, bajo el título Formación para gestionar el cambio. ¿Te la vas a perder?


    Quizás una de las mejores cosas de la vida son las personas que conocemos, y sin embargo qué poco disfrutamos de esa oportunidad, y de capturar la belleza que también se produce en el entorno de la empresa, de la gestión en ella, o más humildemente, trabajando.


    Si lo más normal es que trabajando seamos, es decir que nos perfeccionemos y crezcamos, lo más coherente sería que trabajáramos como somos. Y, sin embargo, cuántas personas conviven con nosotros en este entorno que viven o trabajan con la careta de la perfección puesta, como hombres de plástico sin emociones.


    Máquinas de humanos formados en la escuela de Bladerunners para no fallar, para no equivocarse, para llegar si es necesario a ser un manager-sicario, un psicópata que hace lo que tiene que hacer, pase lo que pase, sin elevar su mirada, sin pensar en su papel en el mundo y en la alegría o infelicidad que traslada a quienes le rodean. Qué más da que sea la empresa o cualquier otro ámbito de la sociedad.

    Le pedí a mi padre, un hombre que ni si quiera tuvo escolarización en su infancia, y que accedió a su primera empresa sin apenas saber leer y escribir aprobando un dictado de El Quijote, que posteriormente fue a la universidad estudiando en una biblioteca muy “ecológica” retirado entre los árboles de la orilla del río mientras dejaba a sus 6 hijos jugando a la pelota, y que en la actualidad a sus 78 años aún dirige una empresa saneada de más de 40 años de existencia, que me diera alguna de las claves aplicables al ámbito empresarial, a las que su experiencia le haya llevado. Me contestó con dos: la primera, “ser normal” (definir esto nos llevaría más tiempo, pero entiendo que supone huir de la vanidad) y la segunda, entender que el trabajo es un medio para vivir, no un fin.


    Yo añadiría una más, vivir con alegría y sin miedo, y trasladar con generosidad la satisfacción de la buena marcha de la empresa a todas las personas que le rodean. Eso, lo he visto siempre en él, y nunca ha tenido problemas para conciliar el sueño.


    Y aunque no quiero abusar de las referencias a mi padre, un empresario de los que Xavier Marçet calificaría de “auténtico” y “sin tonterías”, solo había una cosa en la vida económica de la familia para la que nunca ponía límites, la formación; el resto es cosa vuestra.


    Renfe hoy, vive en un momento histórico en el sentido estricto de la palabra. Antes de nuestra guerra civil el sistema de transporte por ferrocarril estaba organizado por distintas empresas privadas, no muchas. Con el final de la guerra, la infraestructura y el material móvil quedaron tan degradados y obsoletos que fue necesario llevar a cabo la nacionalización del sistema ferroviario.


    Durante más de 60 años, estos monopolios que llegamos a estudiar como naturales, han ido desapareciendo casi al mismo ritmo que la huella de la autarquía y el deseo de vivir en una Europa sin fronteras, donde empresas y ciudadanos puedan atravesarlas como si nada.


    El sector ferroviario, después del de la energía, las telecomunicaciones, y otros ha sido el último o uno de los últimos en vivir ese proceso.

    Renfe se especializó en la gestión de la operación ferroviaria hace casi 15 años con la constitución de Adif, órgano encargado de la infraestructura y gestión del tráfico ferroviario siguiendo el modelo de la liberalización del sector aéreo, y hasta llegar a la actualidad ha tenido todo ese tiempo para prepararse ante la llegada de nuevos operadores como también ocurrió en el mundo de la aviación Civil. Hay que decir que el transporte de mercancías por ferrocarril, y los servicios turísticos de viajeros ya se encuentran liberalizados.


    Es en este escenario en el que trabajamos para abordar nuestra nueva posición competitiva en el ámbito del transporte ferroviario de viajeros, y también nuestra nueva posición en el mundo, aspirando a incrementar la presencia internacional en diversos países que se sumen a los proyectos ya gestionados por Renfe como el de Arabia Saudí, o Texas. Pero también, a la espera de que otros países y otras corporaciones accedan definitivamente al mercado español del transporte por ferrocarril de viajeros.

    ¿Cómo llevar a cabo la transformación necesaria que supone este cambio en el sector ferroviario en la perspectiva de la gestión de los recursos más decisivos, los de las personas que trabajamos en ella, y que pueden marcar la diferencia con nuestros competidores?


    Este es el propósito de la gestión de la Formación en Renfe, contribuir a incrementar la capacidad competitiva de la empresa resolviendo las necesidades propias de formación.


    Renfe es hoy una empresa robusta, próxima a los 100 años de existencia, que tendrá que competir con nuevos operadores más ágiles y probablemente deshacerse de parte de su bagaje o transformarlo introduciendo en su cultura el conocimiento contemporáneo en materia de gestión de la experiencia del cliente, internacionalización, innovación, tecnología, y captura y retención del talento frente a esos nuevos competidores.


    En la transformación cultural de Renfe confluyen profesionales que fueron formados en cuarteles por instituciones militares, y de las que sus últimos alumnos todavía desarrollarán su actividad laboral durante más de una década en ella, con otros de distintas generaciones que como en el de la formación de maquinistas lo harán en los simuladores de conducción de alta tecnología que les servirán para la alta velocidad y cercanías, aquí y en cualquier parte del mundo.


    Este cambio requiere del nuevo líder, el que entienda que el “yo” no es él mismo sino el equipo en el que trabaja, el que escucha, observa, piensa más allá del corto plazo, distingue lo urgente de lo importante, sabe que no hay inteligencia sin bondad, y frente a una empresa saliente de un monopolio, tolera la inestabilidad. Un líder que quizás sepa hacer menos cosas concretas cada día, pero emocione a quien le acompañe haciéndolas.



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